【编者按】再神的经济学家，或许都没有房产中介能判断房价的涨跌，因为后者手里有庞大的交易数据。同样的道理，在电商领域，除了交易平台之外，代运营公司对大势也是看得很明白的一方。 宝尊电商作为品牌电商运营服务商的代表，合作品牌数量超过100家，2015年第四季度GMV达到29.582亿元人民币。创始人兼CEO仇文彬告诉亿邦动力网，从宝尊十年积累下来的数据以及行业经验来看，线上渠道、营销以及品牌后端供应链正在发生急剧变化。未来3年，品牌商线上零售市场将增长300%，新的服务公司会有机会冒头。 在仇文彬看来，第一个趋势是市场会日益细分。“过去几年，像宝尊这样可以提供全服务的公司先起来了，而现在客户对于每一个环节的专业性要求不断提高，未来在专业领域会出来更多的好公司，比如基于网络营销方面的新公司，无论是做创意的还是数据分析的，都可以做得不错。” 由市场细分带来的机会还会体现在新品类上，仇文彬透露，宝尊看好健康和医疗领域的发展前景，以及个性化品牌的增势。“医疗和健康领域目前由于有一些政策壁垒，有些领域还没有完全做到很市场化。但是在未来一定会变得非常市场化，并且是非常大的一个市场。再一个，我们很关注个性的品牌和公司，比如一部分C2B的内容，或者是一些设计师品牌。” 第二个趋势是前端的营销与后端的渠道、供应链一边裂变，一边相互融合。“原来零售从线下走到线上，业务有变化但变化不大，现在营销的更新速度比当初零售的裂变要快得多。在新的市场环境下，品牌商要求营销前端要和供应链后端连接在一起，导致无论是4A公司还是交易公司，都不能很好地满足品牌和消费者的需求。” 对此，仇文彬透露，下一个五年宝尊会在营销方面投入更多的精力，基于全渠道把前端和后端整合起来。“以前我们把重点放在交易环节，现在基础设施建好了，我们策略会偏向更多地关注营销前端。未来，没有全渠道就没生意做，没了跟消费者打交道的能力就没有未来。” 此外，仇文彬还告诉亿邦动力网，因为全渠道和新营销而带来的市场是万亿级别。作为创业者，自己焦虑的不是没有市场，而是有没有把事情做得更好的能力。 对话双方 亿邦动力网 宝尊电商CEO仇文彬 仇文彬微博简介：我在宝尊电商。源自品牌，服务大众。 宝尊现有业务怎么变 亿邦动力网：现在宝尊80%以上的签约品牌都是国际品牌，这个比例以后会怎么变？ 仇文彬：这个比例不是我们有意设计的，只是一个结果，签约国际品牌不是我们的目标，只是因为国际品牌比国内品牌在电商策略上更早就绪，宝尊为战略清晰的品牌服务就可以事半功倍，所以现在宝尊大部分的合作品牌都是国际品牌。 亿邦动力网：可实际情况是，国内品牌比国际品牌更早做线上。 仇文彬：我们说得就绪，是品牌商要站在策略的角度上考虑电商，而不是站在销售和渠道的角度。国内品牌开一个天猫店卖东西不能说明他已经就绪了，这相当于他在线下某一个城市又开了一家店一样，这不能算是策略，如果是策略的改变，公司决策层会非常重视，内部组织结构围绕跟着电商的方式去打造。举个例子，渠道冲突就是一个普遍问题，如果策略不明确，渠道冲突就会成为电商实施中巨大的障碍。一个新的电商经理在内部，跟原来那些打江山的老前辈们有了冲突，一定是他吃亏。 从这个角度来说，目前大部分是国际品牌比较吻合我们的条件。以后，不管是国际品牌还是国内品牌，只要把品牌建设当成重要任务，把电商当做重要策略来做，我们就可以与之合作。 亿邦动力网：过去一年，代运营和经销的各自业务占比有变化吗？ 仇文彬：宝尊的业务有代销、经销和服务。从趋势上来说宝尊的非经销业务所贡献的GMV和利润都在不停上升，经销类业务占比在下降。这背后的逻辑很简单，大家需要提高效率，经销比较重一点，需要把东西买进来再卖出去，而且层级多。而提高效率最好的方式就是把品牌商的库存整合在一起，可以在任何地方卖任何一个仓库里的货。 亿邦动力网：如此说，经销业务慢慢会被边缘化吗？ 仇文彬：不能这么理解，宝尊的使命是帮品牌在电商上获得成功，最重要的是要适应品牌目前最佳的供应链形态来寻求合作，现在相当多的品牌标品比如3C和家电，原来的供应链形式和现在的渠道都是走经销结构，如果你不去拥抱它这种经销结构就没有办法跟它合作。在这方面，我们的策略是不一定非要推服务或者是代销的模式，而去否定经销的模式，这些都不是重点，重点是要明白和这个品牌最佳的合作方式是什么。所以，在很长的时间里，宝尊的核心业务一定还是有经销、代销和服务三种。当然如果可以的话，我们偏向往代销和服务的方式走。 亿邦动力网：除了经销、代销以及服务，未来宝尊会有新的业务模式出来吗？ 仇文彬：我们说革命性的突破不是指经销、代销，而是在物流、IT、订单、客户信息流上有巨大变化，比如刚刚聊到的库存整合、产品整合、消费者数据整合、营销方式整合等。 哪类品牌和公司能冒头 亿邦动力网：现在渠道越来越分散，新出来的玩家也越来越多，你有比较看好的新公司吗？ 仇文彬：有。比如跨境新公司，他们在一个很好的市场环境中冲出来，同时又积极地拓展市场，所以做得不错。在这个行业中，新出来的公司要具备更多的专业性。过去几年都是像宝尊这样可以提供全服务的公司，而现在客户对于每一个环节的专业性要求不断提高，所以在越来越多专业领域会出来更多的好公司，比如基于网络营销方面的新公司，无论是创意的还是数据分析的公司，都可以做得不错。 纯粹从我们这个行业来看，就是要专注于一个领域或者一个细分市场，把自己的服务做得很专业就会产生比较强的竞争力。 亿邦动力网：如此说，宝尊会在细分领域发力吗？宝尊的品类一直是比较大而全的。 仇文彬：宝尊发展到今天，专注就是品牌电商，不会再去分一个个类目。原因是我们有一个比较强大的后台，它是整合和统一的。在前端我们给了团队很大的自主性，你可以认为我们每一个类目就是一家公司。 亿邦动力网：站在现在这个时间点上，宝尊有优先切入的品类吗？或者说你看好哪些类目。 仇文彬：成熟的品类，现在机会已经不是太大了。就未来的趋势而言，我们对健康和医疗很看好，这个市场目前由于有一些政策壁垒，还没有完全做到很市场化。但是在未来一定会变得非常市场化，并且是非常大的一个市场，宝尊对这方面的前景很看好。 再一个，很关注个性的品牌和公司，我们对此也很看好，比如一部分C2B的内容，或者是一些设计师品牌，。 亿邦动力网：这意味着，宝尊也会引进海外一些个性化但是在国内还不太知名的品牌？ 仇文彬：这个一定会的，宝尊未来会和越来越多的个性品牌合作，无论是国内还是国外的品牌，只要是有个性的好品牌，它掉在这个宝尊的“土壤”里很快就可以发芽。 亿邦动力网：小品牌，或者个性化品牌，才是宝尊盈利的主要所在，大品牌的利润空间反而还要小一些？ 仇文彬：线下一般是靠大品牌打名气，小品牌赚钱。而在线上还真不是这样，因为不管大品牌，还是小品牌，都有非常大的降低成本、提高效率的空间，关键还是看你怎么样根据每个品牌不同的特点去改善它最值得改善的部分，比如有些品牌可能就是在物流方面非常弱，浪费了大量的钱，有的品牌可能在市场推广方面效率方面很低，花了很多钱却没有获得合适的消费者。 亿邦动力网：现在新玩法层出不穷，譬如这两年起来的直播、网红等形式的内容营销，有十年历史的宝尊计划怎么跟进？ 仇文彬：在宝尊过去的这几年里，我们的重心还是在基础架构方面，先要把基础打好，只有基础打好了，服务的能力足够强，品牌进来才可以非常容易地把业务做起来。 现在基础打好之后的第二步，就是要考虑在第一步的基础上如何面对消费者，也就是你刚刚说到营销方式的改变。以前我们重点放在交易环节，现在随着时间的推移，我们策略已经更多地关注营销前端，下面一个五年宝尊肯定会在营销方面投入更多的精力，把前端到后端的基础整合起来。对此，我们会提一个词叫做“集成的网络营销”或者“集成的品牌塑造”。 亿邦动力网：你刚提到下个五年会在前端下大功夫，主要是做一些什么？ 仇文彬：在宝尊的业务中，品牌资产是核心，如果消费者跟品牌是脱节的，宝尊就做不到整合营销了。比如，一个客户在天猫买了东西，走到店里你还认识他吗？要实现用户无论是在线下看你，还是京东、天猫访问你，访问的都是同一批货、同一个店和同一个品牌，这种不能靠纯吆喝，也不能靠纯交易，而是要把吆喝跟交易结合起来才能实现。 亿邦动力网：那么，宝尊以后会去投资或收购一些类似网红的新式营销公司吗？ 仇文彬：我们对所有可以帮助品牌做有效推广的方式，尤其是新的，都很感兴趣。原因就是前端的演变速度比后端更快，80后、90后跟00后的行为方式差别很大，以前在搭基础的时候宝尊并没有放很多注意力在这里，这是我们下一阶段的任务。包括宝尊之前做的面对年轻人购物的APP卖客疯，其中一个重要目的就是要知道怎么样跟年轻人打交道，至于会不会投资网红这样具体的问题，暂时不好回答了，但如果有效，肯定就会往这个方向走。 渠道和营销一边裂变一边整合 亿邦动力网：宝尊前不久组织的品牌会议，主题是站在未来看世界，你看到了哪些趋势？ 仇文彬：我们还是把品牌的电商业务看成两条线，一个是交易，一个是数字营销，从交易方面来说，我们看到的趋势很清晰，就是全渠道。全渠道中蕴藏着巨大商机，几万亿，几十万亿市场，当你稍微动一点百分比，带来销售数字都大得可怕。所以，宝尊要把品牌分散型渠道整合在一起变成全渠道，我们觉得全渠道不是每一个渠道都有，而是所有渠道都整合在一起，这样销售机会上升，销售成本反而会下降。 第二个趋势是和客户的对话方式已经发生了巨大变化。正如我没前面讨论的营销前端变化速度比后端还要剧烈，你这个品牌是否直接地面对消费者，应对市场你有多快的反应，能不能被下一代消费者喜欢，这是非常关键的。 以上两个一个都不可或缺，少了前者眼下就没生意做了，少了跟消费者打交道的能力就丧失了未来。 亿邦动力网：就全渠道而言，线上和线下已经结合到什么程度？比如在宝尊线上买了一款耐克鞋，在线下店可以查到积分吗？ 仇文彬：全渠道不是一次性做完的，是要分成不同地阶段去做，第一要实现的是线上下单线下取货，有很大一部分消费者对这个功能有需要，所以就先实现了。你刚刚讲的是跨不同的渠道的会员积分系统打通，目前就全国的消费者而言还没有排在特别优先的位置，但是我认为未来两三年一定会实现。所有品牌公司跟宝尊合作做一件事都不是拍脑袋的，而是以消费者的需求作为指导。 亿邦动力网：这一两年下来，国际品牌在中国的电商战略有哪些变化？ 仇文彬：国际品牌都有一个行业共识，原来更多人谈到电商的时候是觉得时髦，现在电商已经跟大家切身的业务密切相关了。他们在电商方面的战略越来越清晰了，作为一个消费品品牌对电商已经不能忽视了，哪怕他是LV这样的奢侈品品牌，它的动作可能没有那么快，但是策略研究可不只三五年了。 亿邦动力网：市场变化如此之快，作为宝尊的CEO会不会经常有焦虑感？ 仇文彬：说到市场机会，说到品牌对线上的投入程度，是非常令人兴奋而不是焦虑。但焦虑是创业者永远无法摆脱的一种状态，我感到焦虑的是怎么样才能把事做得更好，这么多品牌信任宝尊，需要很多人才一起去做成这件事，所以我们这类公司在人才招募和人才培养方面具有挑战性，我认为电商企业到最后HR比较强才能做得好，就像阿里巴巴。 亿邦动力网：除了HR，在通往目标的路上，宝尊还希望在哪些方面加强能力？ 仇文彬：如果说到业务层面，市场营销能力还需要加强，这对所有人都是一个考验。原来零售从线下走到线上，业务有变化但变化不大，现在营销的变化速度比当初零售的裂变要大得多。就像前面提到的，现在市场要求前端要和后端连接在一起，所以造成无论是4A公司还是做交易的公司，都不能很好地满足品牌和消费者的需求。4A公司甚至会收购一些做交易的公司，但它不是做交易出身不接地气。对于宝尊来说，我们也没有完全具备这个能力，但是有一点我们是相信的，第一个能做好的一定是像宝尊这样的公司，因为没有交易作为基础，就很难做所谓基于交易的数字营销，基于数据分析数字营销一定是电商公司的强项，这方面4A公司不是我们的对手。 当然，对手是一方面，更多的是结合，大家一起走，可以打也可以融合，我估计到最后是融合，因为以现在传统4A公司的强项是创意能力，再把我们基于数据分析强项嫁接一起就会更强大。在创意这方面，宝尊长期是不会碰的，但是数据一定是我们的核心，这方面我们是信心满满。

【编者按】鼎泰新材发布公告称，拟以全部资产及负债与顺丰控股全体股东持有的顺丰控股100%股权的等值部分进行置换。顺丰股权初步作价433亿元，交易达成后，顺丰以借壳方式登陆A股，王卫将成为上市公司的实际控制人，明德控股将成为上市公司的控股股东。 顺丰相关数据在公告也被曝光。 公告中显示，鼎泰新材拟将截至2015年12月31日的合法拥有的全部资产和负债与顺丰控股全体股东持有的顺丰控股100%股权的等值部分进行置换。交易中，拟置出资产初步作价8亿元，拟置入资产初步作价433亿元，两者差额为425亿元，置入与置出资产差额部分以发行股份的方式自顺丰控股全体股东处购买。 此外，为提高本次重组绩效，增强重组完成后上市公司的盈利能力和可持续发展能力，上市公司拟采用询价发行方式向不超过10名符合条件的特定对象非公开发行股份募集配套资金，总金额不超过80亿元。 鼎泰新材：一家以生产和销售稀土多元合金镀层丝绳和镀件等金属制品的企业，2015年营业收入6.68亿，总市值32.3亿元。本次顺丰借壳后，其主营业务也将变更为快递业。 顺丰控股股权结构 截至2016年4月30日，顺丰控股及下属企业的组织及结构图（点击查看大图） 目前，顺丰控股业务覆盖全国320余个地级市、2,500余个县区级城市、7800余个乡镇。 航空运输：截至目前，顺丰控股自营全货机30架，外包全货机15架；通航城市覆盖含香港、台北在内的30余个航空站点。顺丰控股由自有航空网络和民航航空网络构成的综合航空网络，考虑公司采购的散航运力，公司航空网络每日开航航班超过3,200架次，可覆盖中国大陆、香港、台湾以及海外等24个国家和地区。 公路运输：截至2015年 12月 31日，顺丰控股拥有约1.5万台运输车辆，开通6,200多条运输干线和72,000多条运输支线，运输线路遍布全国。 最后一公里：顺丰控股通过与顺丰商业网点、合作代理点、物业管理顺丰控股及智能快递柜的合作实现最后一公里的覆盖。截至2015年 12月 31日，顺丰控股与近3 万个合作代办点及超过500个物业公司展开合作，顺丰控股参股的丰巢科技已安装运营智能快递柜的小区达9,000多个，覆盖国内深圳、广州、北京、上海、武汉等54个城市。 员工总数：截至2015年12月31日，顺丰控股员工总数达到121882人，专业结构如图： 顺丰控股员工受教育程度 顺丰控股员工年龄分布 报告期内，顺丰控股的社会保险缴纳情况： 2013年12月31日、2014年13月31日及2015年12月31日，顺丰控股员工合计人数与实际缴纳社会保险人数之间的主要差异原因为： （1）新入职的部分员工，相关社会保险缴纳手续正在办理中或在原单位当月已缴纳； （2）各地社会保险系统原因、个人信息不正确、操作失误等原因导致缴纳不成功，次月已补缴； （3）部分员工已达退休年龄、外籍员工因就业证未办结暂时无法缴纳等其他原因。 住房公积金：截至2015年12月31日，顺丰控股员工合计人数为121882名，顺丰控股已为45266名员工缴纳了住房公积金，2015年末顺丰控股员工合计人数与实际缴纳住房公积金人数之间的差异原因为： （1）由于行业特点，顺丰控股员工中非城镇户籍员工较多，流动性较强，目前我国的住房公积金还未实现全国统筹，住房公积金尚不能跨区转移或支付，若回原籍工作和生活，在工作地缴纳的住房公积金仅部分可以自行提取且手续繁琐。根据国务院《国务院关于解决农民工问题的若干意见》（国发【2006】5号）之第七条之二十四款：“有条件的地方，城镇单位聘用农民工，用人单位和个人可缴存住房公积金，用于农民工购买或租赁自住住房”的规定，并未强制要求用人单位为农民工缴纳住房公积金，因此顺丰控股并未为该部分员工进行缴纳。但顺丰控股亦通过提供集体宿舍、支付住房补贴等其他形式，为部分有需要的员工解决住宿问题； （2）新入职的员工，相关住房公积金缴纳手续正在办理中。 顺丰控股董事选聘情况 顺丰控股董事、监事、高级管理人员及其近亲属在本次交易前持有顺丰控股股份的情况 王卫相关职务 顺丰控股国内快递业务的作业流程如下图所示： 顺丰控股标准快递产品的标准路由情况如下所示： 顺丰控股国际快递产品的作业流程如下图所示： 顺丰控股仓配业务的作业流程如下图所示： 经营模式：顺丰控股采用直营经营模式，即指快递企业自己投资建设运营其整个快递网络，包括分拨中心和各城市的网点等基础设施的模式。 公司总部掌管所有权和经营权，由总部对各地区网点、资源集中领导、统筹规划的经营模式。直营模式实行统一的核算制度，各直营网点实行标准化经营管理。快递直营中总部控制了所有的快递节点，包括干线运输、枢纽中转场、支线运输和落地配送，收派件取得的收入、发生的成本，人员福利、购置车辆等都纳入总部统一结算。直营模式的快递企业管理较为规范，运营效率较高。 优劣势：与加盟模式相比，直营模式的优势在于对各分支机构和各业务环节具有绝对控制力，指令能够快速传达并执行；更易打造统一企业形象品牌；运输操作规范，服务质量和运营效率高。直营模式的劣势：资本投入较大；服务网络拓展相对较慢；人力成本和运营成本较加盟模式高。 顺丰控股产品定价过程主要考虑的因素包括如下几个方面： 顺丰控股对于现有产品均执行全国统一收费标准，定价使用区域资费递进制，即按中心城市之间的运距，将全国或全球通达区域分为若干个业务区域，根据不同业务区域间运输线路的成本，并参照顺丰控股发展战略、市场和竞争情况制定利润加成水平，制定“一区一费”的资费标准，计费模式一般为“首重运费+续重×续重单公斤运费”。 顺丰控股的运输工具分为车辆和飞机。截至2015年12月31日，顺丰控股运营中使用的自有车辆为1.5万辆。 顺丰控股拥有的飞机全部为从事快递业务航空中转环节的货运飞机。顺丰控股拥有的飞机主要型号有波音B737系列、波音B757系列及波音B767系列。截至本预案签署之日，顺丰控股已投入运营的自有飞机共30架飞机。

前几天，有赞宣布开始对新商家收费，白鸦表示收费是为了“用少量的费用作为筛选条件，聚焦真正有需求的客户”。实际上，在此之前，有赞对收费的早有尝试，先后通过会员、沙龙、拼团等方式进行了收费试水，此番只是迈出了更加明确的一步。 站在生意的角度来看，产品想方设法变现是迟早的事儿。问题在于，此前很多人认为有赞的发展方向是做移动端的淘宝，盈利方式应当是学淘宝一样通过“倒卖”流量变现。而对产品收费，让有赞从一个微商平台转向了一个SaaS色彩浓重的微商城应用。 尴尬的是把收费说成是为了筛选用户，这并不聪明。于是，消息甫一放出就有不少有赞的用户情绪激动的跳了起来，想必这也应该是在白鸭的预料之中。 回到收费还是免费的问题上，这一直是SaaS行业争论的一个焦点。免费还是收费背后包含了四个元素：免费、付费、大企业、小公司。 排列组合，无非“免费+大企业”“免费+小公司”“付费+大企业”“付费+小公司”四种模式。“免费+大企业”有比较明显的硬伤，大企业数量少，要求高，差异化，不差钱，谈免费对他们来说意义不大。 “付费+小公司”模式在管理类SaaS和经营类SaaS上均有不少选手，经营类SaaS以易订货和千米网为代表。小公司更关注成本，把产品卖给他们需要具备两个条件，一是产品足够好，能药到病除地解决他们的痛点；二是足够便宜，让他们用得起。总体看来，这种玩法对市场的成熟程度有比较高的要求，SaaS的风口正在加速催熟整个大市场。有所不同的是，易订货走得是单品突击的路子，千米既有SaaS产品也有私有云独立部署，套路略有不同。 Salesforce是“付费+大企业”的代表，它的发展轨迹堪称这一模式的教科书式范例，国内SaaS企业完全可以借鉴其经验。通过复杂的产品解决复杂的业务问题，提供更高的商业价值，当然值得贵一些。不过，目前国内的这条赛道上还没有出现具有完全代表性的公司。 “免费+小公司”模式的公司这两年拿了很多融资，比如今目标去年拿到的6000万美金等等。资本看好这一模式，自然有其看好的道理，用相对简单的产品解决相对简单的业务问题，收取很少的费用，甚至免费，这符合SaaS产品的生存法则。 “免费”还是“付费”，这并不是个问题 如果把有赞看做一个SaaS产品，显然属于经营类SaaS的范畴。经营类的SaaS产品无论是易订货、千米网还是有赞，本质都是在做一件事：用IT技术帮企业改造供应链管理体系，实现销售渠道的电商化。无论是分销还是零售，这件事本身并无不同。 我认为做SaaS，特别是经营类的SaaS决不能走免费策略。对客户来说，真正在意的永远是价值，而不是价格，经营类SaaS产品为用户改造供应链体系，打开线上渠道，这是多么重要，多么有价值的一件事啊，所以，经营类SaaS不仅要收费，而且价格必然会越来越贵。 从另一个层面上看，这个世界上从来都不会有真正的免费，生意中如果有人声称“我不图你的钱”，那么他总是要图你其他的东西，数据也好，用户也好。这样看来，收费的产品反倒比“免费”的产品更加诚实可靠。 经营类SaaS挣供应链金融的钱怎么样？ 前段时间，我在一篇文章中看到易订货冯总说“易订货或许会衍生出B2B支付下的供应链金融服务”。对于存在无限可能性的供应链金融，千米同样有这方面的考量，而且已经做出了点成绩。 企业供应链金融其实已经喊了很多年，但并没有出现真正可以高效服务到中小企业的模式。直到工具化的电商SaaS的出现，为供应链金融落地提供了在线高效服务到中小企业的可行模式。从金融支付专业角度来看，SaaS有其先天的好处，用户可以通过SaaS产品直接获取支付、金融的服务，因为功能已经嵌入了产品，无需单独再与金融支付机构进行对接。 千米针对不同的金融机构设计了不同的方案，通过电商平台直接服务到中小企业。例如与某支付公司的合作，支付公司根据商户的流水数据，直接在客户钱包里给予授信，客户在支付环节直接使用，随借随还，上游企业无需参与和承担风险，将之前供应链金融一般3—4家参与，受限核心企业授信额度，减少到授信者和借款人两方。 从产品收费到着眼于供应链金融，关于如何盈利和变现，经营类的SaaS或许还拥有更多的可能性。

在谷歌上周举办的I/O开发者大会上，谷歌先进技术和项目(ATAP)部门展示了去年公布的交互式服装项目Project Jacquard的最新进展。 ATAP项目负责人埃文·波普列夫(Ivan Poupyrev)宣布了“联网”智能夹克项目的最新进展，该夹克由谷歌和牛仔裤“鼻祖”李维斯(Levis)合作推出，主要面向城市骑车一族。 Levis推出智能骑行夹克 波普列夫表示：“这次我们要做的不是牛仔裤，而是一件骑行夹克。”该产品将可以让穿戴者只需触碰和滑动夹克的袖口就能完成各种任务，如控制音乐、接电话、获取导航信息等等。今年秋季该产品将开始测试，并有望于明年春季上市，但官方尚未公布高科技夹克的售价。不过记者在Levis官网上看到，普通骑行夹克售价为90-200美元不等。 波普列夫说：“目前，骑行一族的人群正在扩大，但是骑车者在繁忙的街道通勤途中往往都得掏出手机，这是非常危险的。而有了Levis Commuter夹克，他们将能够触碰一下夹克的袖口，利用手势就可以控制各类功能，完全不必掏出手机来，保障了行车的安全性。” Levis推出智能骑行夹克 谷歌与李维斯的合作最初公布于去年，但此后双方一直都没有透露该服装厂商将如何实施Project Jacquard项目的技术。Project Jacquard一直被业内称为谷歌的黑科技。Jacquard是提花的意思，谷歌启动这一项目的初衷是“希望将一块笔记本触控板，或者手机触控层嵌入到衣服里面，来远程控制智能设备，比如拂一拂衣袖就能打电话”。 智能夹克的袖口嵌入了Jacquard标签的传感器，因而带来了上述功能，它可以取出，可通过USB充电。该标签连接了夹克中的LED灯、触觉元件、电池和织入的传感器。在设计上很巧妙的一点是，该技术的连接点利用了夹克的纽扣眼，感应区域就位于袖口，看起来不那么突兀。 Levis推出智能骑行夹克 此外，Project Jacquard平台包括一款可将你的智能服连接到云端的移动应用程序。除了支持控制接电话、谷歌地图、Google Play Music音乐服务等本地手机功能之外，该夹克还将兼容第三方的服务。也就是说，你将能够通过触控袖口来控制你的Spotify音乐以及诸如Strava的联网运动追踪应用。他们也将会打造相关的API。谷歌强调称，你可以像使用其它衣服那样使用该款夹克，如将它塞成一团，水洗，等等。 李维斯方面表示，这款名为Levi’s Commuter的新夹克的理念在于，打造一种既时尚，又能有效实施Project Jacquard技术的服装。该项目涉及将多点触控传感器编织进衣服，进而造就“可穿戴的”计算设备。而为了智能手机等设备互联，Project Jacquard包含了可传导信号、导电并且可以和各种材质的纱线纺织在一起的特殊纱线——一眼看上去，它们比普通线要更粗，在衣服上的区域会看起来有些突兀，但放在比较隐蔽的地方或者被设计师拿来作为装饰就会显的和谐一点。 Levis推出智能骑行夹克 此外嵌入到衣服当中的还有像纽扣一样大小的电路线圈，以及带芯片的独立主板;Project Jacquard可以用来捕捉人体的触摸输入以及手势操作。在谷歌看来，服装是个远比智能机市场更大的百亿级的巨大市场，但目前来说技术上存在的挑战主要有：如何将生产过程融入到纺织品的工厂制作流程中，以及如何保证电子电路和芯片不怕熨烫的高温、不怕洗衣机的水泡、不怕用户在穿戴过程中拉扯的破坏。 李维斯表示，将采用85%的棉和15%的project jacquard高科技材料来生产这款智能骑行夹克，并使用自己传统的供应商，该夹克的制作工艺与传统夹克的工艺一样，只是将电路像纱线一样同传感器一起编制到夹克中去。 该夹克将会是李维斯Levi’s Commuter通勤服装系列的一部分，未来将推出更多其它系列的高科技穿戴产品，该类产品主要面向城市中的年轻人。

距离首批27家获得第三方支付机构牌照到期时间已经过去了两周，而央行仍未公布续牌机构名单，在互联网金融监管力度加强的背景下，监管机构对于牌照发放的审批也将日趋严格，银行卡收单、互联网支付、移动支付等三类优势牌照将成为并购交易争夺的焦点。 在央行监管趋严，两年未发新牌照的背景下，一些第三方支付牌照成为香饽饽，有数据显示，截至2016年4月，以支付牌照获取、支付业务开展为目的的投资兼并多达数十起。京东数亿全资收购网银在线、平安集团收购壹卡会和上海捷银、万达集团入股快钱、小米控股捷付睿通等，这些支付牌照的新股东都是看中了被收购方手中的支付牌照。 目前，支付牌照的业务类型包含银行卡收单、互联网支付、移动支付、电视支付、固定电话支付、预付卡发行与受理等六类。其中，移动支付、线下收单和互联网支付由于市场广阔、潜力巨大，被第三方支付业界视为最有价值的三张牌照。 几家欢喜几家忧。与移动支付、互联网支付、线下收单三驾马车相比，电话支付、电视支付、预付卡发行及受理这三张牌照就显得有些鸡肋了。其中，固定电话支付已经基本被移动支付取代。电视支付还未掀起太大波浪就销声匿迹。而受到应用场景所限，预付费卡业务的发展空间也十分有限。 在支付行业格局中，支付宝、快钱、财付通、拉卡拉等排名靠前的机构都囊括了上述三张重要牌照。支付宝依托于淘宝平台，随后将金融服务注入各大商场、超市、影院等线下场景。此前更为重视B端市场的快钱在与万达集团战略并购后，也不断覆盖了万达旗下的商业中心、院线、酒店、旅游目的地、体育等核心消费场景。 分析人士表示，随着支付工具、支付环境以及消费者需求的变化，用户并不只是需要单一的支付服务，综合化的金融服务才是竞争的主旋律。移动支付、互联网支付、线下收单三大业务构成了新时期的全牌照形态，随着续牌的临近，谁拥有了这三大牌照，谁就掌握了市场的主动权，能够在此基础上更好地开拓综合化的金融服务。

与去年的O2O和今年的网红经济一样，女性母婴是曾经也仍然是当下互联网创业的热门领域，不过目前工具类App的想象空间却很有限，大姨吗和亲宝宝等代表企业均选择了电商模式，然而对于这个最不发散思维的变现构想，App们的尝试却如履薄冰。毕竟赚用户钱和服务用户更多是此消彼长的关系。 近日，女性健康App大姨吗将自身的电商业务更名为“姨妈爱买”，它是去年3月上线的，业务原名为“每月优选”。显然，姨妈爱买希望电商业务能借力大姨吗品牌东风。根据用户经期数据推荐产品，包括推荐、经期护理、准妈必备、两性生活、个护居家、护肤彩妆和姨吗包月频道。 北京商报记者从大姨吗公关部相关人士处获悉，姨吗爱买筹备时间为8个月，为自营模式电商。“针对精致女性物件，大姨吗做了调研，成立了自主电商姨吗爱买，种类不多但都是精选，成立第一天15分钟破了千单”，大姨吗创始人兼CEO柴可介绍道，“后来，我们决定将服务更细化，增加了按月订购的包月服务。”这就是大姨吗电商变现的前世今生。虽然大姨吗未公开电商业务的规模和盈亏状况，但是73%的复购率让大姨吗公司上下为之骄傲。 至于为什么会选择电商这种变现模式，柴可的看法是大姨吗有差异化竞争的机会，“我们希望做服务型电商，而不只是卖货，电商是大姨吗之前做的服务的延展，最契合的产品就是周期里面所需要的卫生巾以及其他一些耗材和生活用品”。 开始走电商路线的还有母婴成长记录、分享型App的亲宝宝。据了解，去年四季度亲宝宝开始筹备买买，该业务自今年初上线以来的7次版本更新中，有6次涉及到电商业务优化。目前买买已有上新、特卖、最后疯抢、海外购四大板块。 作为母婴记录的代表企业，亲宝宝在泛互联网人群中的品牌认知度并不高，但是根据Questmoile公布了2016年一季度移动母婴行业数据报告，在育儿社区细分领域，亲宝宝以MAU（月活跃用户人数）435万和130万左右的DAU（日活跃用户数量）居行业第一。 据亲宝宝市场总监刘国栋介绍，目前买买的供应商大概有200个，电商模式更像是品牌的线上平台，但是并不是入驻形式的。“上线电商其实更多是用户的建议，很偶然”，刘国栋如是介绍。“现在买买是亲宝宝创始人冯培华亲自在管，我们会根据宝妈的推荐来选择商品和供应商，买买有自己的买手团队、客服团队以及招商团队，但是发货和仓储是由供应商提供的。由于买买的模式比较轻，现在该业务已经实现盈利。” 事实上，不光大姨吗和亲宝宝都选择了电商变现，宝宝树和美柚等女性母婴工具类App都奔跑在电商的路上，不管是既定战略规划还是用户需求爆发所致，先广告后电商都已经成为行业的变现标配。值得注意的是，正是因为用户的高黏性和高依赖性让App们在变现模式选择上十分谨慎，这是互联网产品的普遍现象。大姨吗与亲宝宝方面向北京商报记者坦言企业曾遇到这般苦恼。 不过，目前行业正在尝试除广告、电商外的其他变现模式，据知情人士透露，大姨吗的医疗级便携式智能硬件正在酝酿中，而刘国栋则表示，未来可能会引入家庭早教项目。工具型App寻求变现并非“大逆不道”，反而是商业模式健康的表现，内容商业化抑或卖货本身都是好项目，可行性以及持续性的最重要因素是切入点。

典典养车DCCP副总经理李立兵在亿邦动力网疯人会上做出题为《汽车后市场的下一个风口究竟在哪打开？》的演讲。他表示，DCCP本身就是让汽车后市场没有难开的门店，典典所有的线下的部分，包括线上的大部分，都是围绕门店来转，如何让门店变的简单，互联网讲究简单、极致。 李立兵介绍称，典典养车DCCP分为三大战略： 一是互联系统。基于线上的，如何聚集更多的客户，包括如何把客户有效的复合利用。 二是连锁系统。计划今年完全由典典运营的直控模式的店1000家，5月31日有100多家店，杭州已经开业有50多家。 三是认证店，对现有门店，不改变门头，只对门店部分业务进行切入，给这些门店在这些业务上提供一些帮助，我们计划今年3000家-4000家。 李立兵，花名：非攻，典典养车DCCP副总经理，原正能量控股执行总裁、正能量品牌联合创始人（2014-2015）；汽车后市场创业者；曾经服务苏宁国美等大型家电连锁十年。 以下为典典养车DCCP副总经理李立兵演讲内容： 李立兵：刚才听完三位大佬讲完以后不知道怎么讲了。因为我自己做传统的，我也做家电做了10年，我在国内、苏宁做了10年，这个行业越来越多做家电行业的人进驻，越来越多的价格杀手开始往行业里钻了。 我在之前还有一个经历，汽车服务连锁，还有十多家直营店和签约的合作店，2014年误打误撞进入这个行业，我觉得这个行业好，因为之前干了10年的家电连锁，做直营的，直营过程当中有很多的瓶颈，每个店开到每一个城市都要和当地“地头蛇”打仗，政府也经常来找我们。 我发现加盟也不是那么容易，可以迅速通过加盟的方式把你的门店括展到全国，因为小拇指也差不多700多家店，发现加盟商用了一个平台，接受了你的一些服务以后，过了一段时间他觉得自己翅膀硬了，把你甩掉，不和你进货了，后面的东西就没有了。如果把700家店所有产值放在一起数字是非常惊人的，最起码是10多亿。实际上小拇指总部报告1个多亿，加盟也有问题。因为这个事情难，所以我们要做，我2014年做这个事情，我没有汽车服务背景，我要买车，找行业里懂车的人，和大华老总就合作了，杭州莫干山路有一个1万多方的广场店，后来转型了，拿10万亩地盖一个房子，盖的和4S店一样，做修理，最后亏了很多，但是有梦想，我们俩一拍即合走到一起了。 我们开始做直营，我知道直营有问题，必须要对这个行业很了解，有人告诉我说最好从线上入手，但是我没有，我们一年时间开了很多直营店，最后发现在这个过程里也遇到了很多困难，如果原来开直营店的时候会遇到问题，这些问题都出来了，这也是我们意料之中，我们要解决这个问题，所以一年当中我们不断在解决所遇到的问题，但是有的东西是靠自身没有办法消化的。 2015年，我们开始做转型，因为有了背书，我们有直营店，也有基础，我们开始做的模式，把门店和门店管理进行拆分，经营权和所有权的分离，做两家公司，一家公司做资产管理公司；另外一家公司做实体。这样获得了比较好的发展机会，手上有了快速的路线，我们发现还是有人愿意加入我们做这个事情，因为这个时代太好了。 一次偶然的机会，说“偶然”也是“必然”，线下做久了以后就知道系统的重要性、流量的重要性，同样在这个时间点原来的典典其实也遇到一个瓶颈，就是让车主在线上做更久的停留，必须要有良好的服务场景和标准，所以需要到线下大家一块集合，所以我们用一个月时间两家公司走到一起了，不是所有的系统整合在一起，是这个品牌的运营公司和资产公司和典典合并了，我是这家公司的第二大股东。 合并完以后才有DCCP这个东西，我比较擅长开店，到了典典以后，DCCP这个项目我是全国的负责人，昨天晚上从深圳回来，因为整个话单计划今年铺300-400家店。 DCCP在后市场的一些思考，当然和互联网也有一些关系，毕竟我们的母体还是互联网公司。DCCP本身就是让汽车后市场没有难开的门店，我们所有的线下的部分，包括线上的大部分都是围绕门店来转，如何让门店变的简单，互联网讲究简单、极致。 我围绕三个议题。 典典在去年的时候做宣传，一次性开了50家店，我们为什么频频开店？ 对于典典来讲，开门店是典典三大战略的一部分，就是我们的连锁系统，典典从来不避讳把自己的项目和行业交流，包括和任何的合作方，不管友商还是目标客户，都会把所有的战略方向和合作方进行分享，所以今天我也可以把它拿出来。 我们有三大战略： 一是互联系统。基于线上的，如何聚集更多的客户，包括如何把客户有效的复合利用。 二是连锁系统。计划今年完全由典典运营的直控模式的店1000家，5月31日有100多家店，特别在杭州，杭州已经开业有50多家。 三是认证店，对现有门店，不改变门头，只对门店部分业务进行切入，给这些门店在这些业务上提供一些帮助，我们计划今年3000家-4000家。 基于会员系统、连锁系统，拥有用户后面可以做很多事情，我后面要做“典典+”业务，至于做什么，有无限可能，这是我们在典典真实的内部三大战略。我们在2016年公司管理层会议上也是这三个战略。 对于典典来讲，我们从来没有改变过，这个PPT和上个PPT业务是一样的，就换了一个箭头，因为两者是相辅相成的，未来“典典+”业务会产生很多的作用，未来更加强化的会员系统和连锁系统，有来有往，就这么简单。我们做了很多的活动、业务种类。 一元洗车业务，我们玩这个为了什么？为了拿到更多的用户，但是到了一定量就不需要做了，我要做下一步动作，因为下一步动作可以让用户数变大，但是不需要再花钱了。别人以为我们的战术是战略，最后就不能玩了，其实不是这样的，我们有自己的逻辑思维，包括门店战术也是一样，我们有自己的考虑。 连锁系统这块，我们就是让汽车后市场没有难看的门店，怎么做？要对门店进行支撑，怎么支撑？对于典典来讲50家店只是开始，而且今年肯定能够完成的，因为有一个“滚雪球”效应。其实50家不到，30多家，5月31家在107家、108年的数字，但是同步装修有106家，因为签了300多家，但是装修跟不上。 这个事情我们在连锁系统行动的开始，今年我们希望1000家店，我们现在所有的店没有典典自己的一家店，典典没有直营店，现在有很多“反典典联盟”，说典典要开店了，我没有开直营店，包括在杭州原来18家直营店和典典股份没有一毛钱关系，那个是我们自己的资产。只是18家店加入了典典，成为典典最大的加盟商而已，我们门店也是按照直控门店在运转，我们这些人也在运转这些门店，做门店这个事情要扎扎实实的，要对所有加入你的合作方和业主负责。怎么办？所有做项目试点、营销试点、内部改革等等，全部从自己下手，从我们开始，能够赚钱就全国推广，亏了就是我们的，因为我们是典典的合伙人，我们愿意去奉献，所以典典没有自己一家的直营店。我和的同事讲，为什么要成立“反典典联盟”？因为他怕你，其实我不希望他们怕我们，更希望他们加入我们。 DCCP就是经营权和所有权的分离，谁投资谁收益，我在门店运营商、或者持续能力上比你专业，我做你的管家，大家合作。任何一家汽车后市场门店在任何一个城市都可能成为我的合作伙伴。 典典做这些事情投入很大的，几个亿下去了，我也不忌讳把我们后面的模型告诉大家，我们发现作为门店的经营者来讲有很多问题，核心的问题就是五项，但是对于五项的核心问题和痛点来讲，我自己比较清楚，我要提供解决方案，这样就有价值，我不忌讳把后面的东西说出来。 我们作为一个平台和门店是共赢的，4S店也好、有序的管理连锁也好，全中国50万家汽车服务的门店，将近40多万家目前的状态是无序的，要帮助他们解放的。 人的问题，我们也在抢人，不仅仅是人的技术的问题，不仅仅是人的服务的问题，是没有人，很多门店留不住人，很多情况都有，所以人作为核心，人的招聘是问题。这个行业里假设有3000万到4000万的人员，我们知道成熟的国家，他们每7个里有一个是吃汽车饭的，未来中国可能出现这个情况，但是我相信一点，精英人群永远占一小部分，为了能够把握住这里的一部分人群，我们要开1万家门店，如果有十几万员工，管理这么多的技师，这个价值个很大的。 成本问题，我们不会在配件供应链上做很多的动作，原来一家门店采购100万，现在1000家门店采购10亿，谁能够满足我们的需求，送货快谁和我合作，我都愿意的。我们这块是利用未来客户的C端需求，包括门店B端的需求，整个结合起来以后让供应链公司为我们服务，我们把所有采购规范掉、统一掉，对于供应链公司来讲就是好事情，我帮助你们整合了，如果我们整合1万家，或者3万家、4万家，这个不是变的很容易了？ 客户维护，很多合作的伙伴都说我和你合作的原因是什么？是我看重你有客户，你给我导流，确实，这个事情我们在干，但是不仅仅是导流问题，我们想象客户所有的交易在这里出现，所以杭州典典养车连锁门店里有一个特点，我们是拒绝收现金的，我们认为要把这个行业进行一个有效的提升，我们需要推到支付这面墙，让所有消费的东西在系统里留下痕迹，所以这一块东西我们一直在做，可能做得比较慢一点，包括对应的也有自己的电商系统，我们全部是自己做，我们友商也在给我们提供这个数据，不断完善，我做一些常规的、容易的标准化的东西，这些线做起来，所以我们APP包括后台系统还是能够支撑的，杭州60多家门店，系统都能够跑得动。 在杭州，我们如果真的作为连锁来讲，有2亿的盘子，到年底可能80家店，可能在杭州有4亿到5亿的盘子，如果杭州城市复制100个，或者复制30个、40个，这个数据是很恐怖的。 装修设计上，实际经营过程中大量门店存在一个问题，就是设计不合理，把有效的面积做客户休息区，一个店做500个平方，300个平方做客户交流，喝咖啡、聊天，我不知道这个怎么赚钱，我们很简单，就是做汽车服务的，所以整个供应链设计、门店形象也好，如何让客户喜欢，如何让车主放心，如何更加高校，如何让员工在门店里浪费时间最少，这是我们要考虑的。这个涉及到品牌、涉及到装修、涉及到形象、涉及到装修，这里就组成了我们和门店之间的关系。我们所有做的事情都是帮助门店解决问题，这些问题确实是门店的重点，所以加入点点以后的门店业务增长量是非常惊人的，很多门店原来五六万，后来到30万。 对于典典来讲，我们做DCCP已经半年了，这个模型已经一年多了，如果这个事情不成立，杭州的业主、加盟商早就倒戈了，如果我们没有这个能力，你们会愿意和我们合作吗？肯定不愿意。我可以用事实证明我们做的是对的，而且确实有效果。所以解决门店真正的痛点，最终实现我们背后的价值，解决了他们的问题就有我们的价值几位了实现平台的价值，不断解决问题，提升解决问题的能力，让后市场没有难开的门店，我们是扎扎实实的去做。 第二，后市场创业营改躲过哪些“坑”？ 我自己创过三次业，都是失败的，这次可能踩对了，我觉得典典这个事情应该是可以成的，我们对这块都有信心，而且市场给我们的反馈比较给力。怎么躲过一个“坑”？我没有太多的发言权，但是一些东西是要注意的。 一是我们有很好的想法，想创业的时候，但是不知道怎么做大做强，用户不喜欢，没有人来买单，做大做强是矛盾，又是相辅相成的。互联网创业很多公司想的很大，做的很快，但是死的也很快，风险很大，包括典典之前也吃过这方面的亏，我们在2015年上半年，我们做上门洗车，在杭州卖了几百台上门洗车的工具，甚至我们的联合创始人自己骑车上门洗车，去体验，两三个月宣布车子报废，不玩了，没法玩。我们在前段时间，在9月份犯过一次错误，做年卡，这个思路之对的，2015年7月份那个时候融了C轮，有钱，这个事情让们蛮心痛的，损失超过几千万，我们不避讳自己在试错过程当中产生的错误，走过一些弯路，但是方向是对的，只不过我们在战术上不断做调整，但是这个事情如果放在一家资金实力不够雄厚的创业公司里，这家公司可能就倒闭了。后市场没有“先烈”，更多在探索。 但是我们总结还是要做大、做强，这两个事情不能丢，特别在实力不够强的时候，后台支撑不够，企业抗风险能力不够的时候尽量降低风险。 二是价格和价值。我一直在问自己，传统企业的做法就是做价差、做价格，包括所有门店老板和我们谈的时候也在说这个问题，和你合作让我赚多少。但是对于典典来讲，我们更多考虑做价值，典典起步的时候没有多少钱，王刚（音译）给了110万，APP做出来钱就没了，好在C轮来了很多钱，搞一元汽车，为了会员系统的战术，签约门店是干什么？我们全国签了将近2万家，觉得不错，B轮，再搞，扩大，再给钱，这个钱拿到了不能再烧了，再烧要倒逼了，几百万用户，如果持续这么补贴，持续这么一块钱，持续的红包，总有一天会挂掉的，因为没有实现后面的东西。 四个是战术与战略，典典一直在做价值，我们清楚在什么点做什么事情，把点踩对了，不要做“过期”的事情，但是我们很多同行看不明白，所以一脚踩进去，很快就挂掉了，这个就是战术与战略的问题。典典每条线上都有战术，我们战术会不断调整，不管行业内或者一些合作方也好，都讲典典变的太快了，一两个月就有新东西出来，我们快跟不上了，我们回复他很简单，你希望和一家活下来的东西合作还是马上要死掉的公司合作？所以这样就很好理解。我们在战术上做了新的调整，大家很快会看到，所以其这里有很多的“陷阱”。 三是门槛：团队槛、模式槛、资金槛。团队槛，团队很重要，因为所有的事情都是团队来做的，未来典典会员系统上、连锁业务上做“典典+”业务，都是专业的团队去做的，点点也在做一些投资的事情，包括我们也在瞄准行业内一些新兴企业。模式槛，这里要谨防出现问题，把真正的需求弄清楚，对应后面再做相应的融合改变或者如何做到。资金槛，有钱的时候一定要想到没钱的时候，很多创业企业资金链断掉，有钱的时候拼命花，没有想到后面没有钱。典典7月份拿了C轮的时候，11月份拿了C+轮，我们在准备D轮，这个非常重要，盘子做大以后，稍微不谨慎就会有错误产生，稍微不谨慎就几千万，这个也是一个门槛，也是一个“坑”。在后市场里，有几个亿资金真的不算钱，这个行业太大了。我们自己判断今年下半年或者明年上半年，后市场没有几十亿真的没有办法玩，包括我们做这个模式的时候，在门店这块我们自己也有投资，但是社会资本帮助我们把这个问题解决了，我们做了测算，如果典典把直控模式发挥出来，未来可以做到1：10的关系，就是我们投10个亿，社会资本跟100亿，这个还是有点东西可以说的。 第三，未来，典典造血会选哪张牌？这个我真不能回答，因为涉及到比较机密的东西，模糊的东西可以放出来，这个没有问题，你们会看到和千品猫也好一样的东西出来。 既然讲造血这块，更多讲DCCP，典典本身是什么？典典本身做平台的，在杭州我们有1600号人，包括管理人员，因为我们门店比较多，这个月底全国破2000人，就是管理人员。 我们就是车后平台，DCCP很小，就是后市场平台，开的门店，但是典典平台本身想做汽车生态，我们稳打稳扎先做起来，作为平台来讲我们也有基础：服务车主、服务门店、服务供应商，我们和他们不是竞争关系，典典进入任何一个地区，在没有开始做市场动作之前，所有人都是我的合作伙伴，所有人都可以成为我的合作伙伴。 我们也会做投资，一元洗车也是投资，但是典典更多作为搭建平台来讲，我们投资方向更多在三个方面：一是支撑团队，在人上投资占很大部分，包括不管培养人还是深入团队，还是挖人，这个我们是不遗余力的，我们想法很简单，今年把典典系统里员工平均工资高于行业平均30%，这个可以提高门槛；二是支撑系统，你们看到了我们的APP系统，点点这个系统很复杂，我们那个楼有五层，全部是研发团队，有160人，我们新的系统上线会开新闻发布会叫“及时分账系统”，在典典里发工资是“日薪制”，自己在手机上点击就可以了，点击“提款”就可以了，转入自己的银行卡，这个背后有一系列的东西，很复杂，包括供应商付款也是系统全部弄完，到一定金额或者时间点击“提现”就可以了；三是战术试错，试错要花钱，一个年卡花了几千万，后面还不知道花多少钱，但是有新的想法就得试，损失自己承担，对了就全行业普及。 将获得什么？到时间点了，时机成熟了，你就做，所以这是水到渠成的事情，谁去做？很简单，要么挖人来做，要么自己人做。所以典典还是比较扎实实施的，大概分享这么多，谢谢大家！

从e袋洗到百度外卖，从Airbnb到滴滴出行，不知不觉间O2O已经占领了人们衣食住行的各个方面。作为每天朝九晚五的“白领”，白天穿梭于高楼林立的CBD，晚上一头扎进五环外的合租小两居，手机不离身，外卖点不停。作为打开频率最高的外卖App，外卖点的好不好，直接影响一个地区工作和生活幸福指数，因此我们决定来一场O2O外卖大PK，通过我们的验证告诉你哪款软件最好用，让你的幸福指数直线飙升。TechWeb特意选择了饿了么、美团外卖、百度外卖三家比较知名的外卖App进行多维度的比较，为您带来上述问题的答案。 为了公平起见，我们分别在三家APP上选择了同一家商户进行点单。从同一地域上线的商户数量，送餐时间，送餐员服务意识，食物包装等几个维度进行考量。 拼商户：美团外卖上线商户数量最多 入住商家的多少，直接影响我们可挑选的余地，所以第一轮的PK是上线商户数。小编选择了截至5月15日中午12点左右这个时间点，将三家外卖APP的商家数量以及土豪馆(高端品质商户)数量做了一个对比，发现无论在银科大厦、安苑东里还是西三旗，美团外卖的商家数量都是最多的，而百度外卖的品牌商家数量最多，占百度外卖商户总数的比重都在35%以上。 三个商圈的比较中，饿了么商户总数最少，品牌商家也不占优势。在写字楼林立的中关村，百度外卖土豪馆所占比重相比美团外卖，要高出两倍有余。在安苑东里，这一差距持续拉大，百度外卖土豪馆所占比重达到42%，美团外卖和饿了么则只有17%。在西三旗，百度外卖上线的所有商户中，土豪馆数量占到近一半，美团外卖和饿了么只有15%左右。 此前小编是不用百度外卖的，第一次体验源于小编很爱的一家云南餐厅茶花妹子(亚运村店)，美团外卖没有，饿了么一直是“超出配送范围”，只有百度外卖可以送到，吃货的世界，你懂的。 根据一个星期的体验，在西三旗以及一些五环以外的较偏地域，饿了么商家很少。而得益于之前团购业务的地推拓展，美团外卖的商家覆盖数最多，其中有一部分商家还与美团签订了排他协议。但平台对这些入驻商家的审核标准，小编却不敢恭维，想想央视315晚会曝光的饿了么黑作坊，不想多说。 据百度外卖的一位BD经理小李介绍，百度外卖的入驻商家都必须有实体门店，并且证照齐全。对于与百度合作的商户都会进行严格的资质审核与实地探访。百度还独家与全聚德合作，首次将百年老店引入互联网。 小编无法一一考证每家商户的实际情况，但从三家外卖APP页面的数据来看，百度外卖的品牌商家和连锁商户确实是最多的。 拼物流：百度外卖4次送餐速度最快 对于用户而言，点外卖最想知道的就是三点，好不好吃，平台优惠力度大不大，送餐速度快不快。 经历了去年疯狂的O2O烧钱大战，各家外卖平台在价格方面的竞争表现并不明显。相反，此次纳入评测的三家外卖平台在物流配送方面都下过大力气。去年4月饿了么宣布上线自己的蜂鸟配送系统，并且开始对接第三方团队和众包物流。 2015年12月，美团也宣布启动“美团众包”项目，对外宣称美团外卖已形成“自营+加盟+众包”三位一体的物流模式，深入到最后一公里配送的毛细血管。 而百度外卖为了保证服务的品质，完全采用自己的专职物流。调度方面，百度外卖则更加紧贴热点，号称能通过人工智能，结合大数据与云计算进行智能决策，调度系统能够在众多骑士中选出最适合的人，并为骑士规划最佳送餐路径。与人工派单相比，效率更高，受外界干扰最低;与抢单相比，即平衡了骑士们的收入，又能让用户吃上热气腾腾的外卖，只有骑士从一个平台获得了更多的收入，他才能从内心中为这个平台的用户提供更好的服务。 就小编在过去一周点餐体验发现，7次点餐中，百度外卖有4次是第一个送到的，美团有2次，饿了么是为1次。仅从这一周的体验来看，百度外卖能最快送餐的次数最多。正如Alpha Go战胜李世石一样，人工智能再次战胜了手工派单。   小编在与三家外卖配送员交流中得知，中午12时至下午1时，这两个小时每家外卖配送员最忙碌的时候。据美团中关村区的一位配送员说，这两个小时最多的时候送过23单，也就是说平均5分钟就要完成一单配送。 饿了么中关村区的一位配送员表示，“最忙也就是中午两个小时，差不多也是二十多单吧。”而据这位配送员介绍，整个中关村地区有饿了么的配送员工大概100多位，都是有专门的人进行分单，把订单分派给饿了么骑士。 百度外卖的一位配送员在听到小编和饿了么配送员的对话时，笑着说，“你们还人工分单啊?我们都是电脑分单。”这位百度外卖配送员介绍，每个百度外卖骑士都有一个编号，通过这个编号可以看到骑士在哪个地方，后台会直接把最近的订单发送给骑士，这样可以节约很多时间。 从体验过程中发现，三家外卖的配送时间差距最大的时候能超过半小时，百度外卖送餐最快的次数是最多的。 拼服务：饿了么配送员服务意识差 每到中午10时左右，小编所在的中关村红、黄、蓝大军整装待发，准备奔赴各栋写字楼。这都已经成为中关村午间一景了。 在这群配送大军中，从小编体验过程中发现的情况来看，只有百度外卖的配送员坚持“全副武装”，从头盔到袖章都完整穿戴，而饿了么配送员有身着短袖配私服的，有着私服挂饿了么腰包的;美团外卖员则出现只戴头盔不着统一服装的情况。 小编特意询问饿了么配送员为何没有穿统一服务，该外卖配送员回答说，“衣服脏了还没洗。”而美团配送员则称，“不穿怎么了?” 此外小编还观察到百度外卖配送员还配有臂章，在与配送员交流过程中得知，这个臂章上面的编号是唯一的，“每个百度骑士有唯一的编号，通过这个编号可以追踪到是谁通过哪条路径将外卖送到了哪里，能做到全程可追溯。” 聊天过程中，小编还得知，百度外卖骑士必须有健康证，上岗前还要进行系统培训，此外，每天的餐箱都要清洗消毒，保证食品卫生安全。 而与美团、饿了么配送员聊天中发现，公司也会要求提供健康证，但对于餐箱，一位饿了么员工表示，“冬天用得多，现在基本不用了。天气这么热不用饭也冷不了。”美团配送员也表示，“现在基本不用餐箱。” 遇到午高峰，写字楼上下电梯人数众多的时候，也是比较各家配送员服务态度的好时候。午间的点单中，饿了么配送员每次都打电话要求电梯口取餐，甚至还要求写字楼楼下取餐。小编真心想跟饿了么配送员好好聊聊，“大哥，我要是愿意下楼，我还点外卖?” 在送餐这一点上，百度外卖和美团外卖就很贴心，每次都送到公司前台，交到点餐人手中才离开。给这两家配送员点个赞! 拼体验：百度外卖餐具包装最贴心 相比之前，外卖行业的包装一直在改进。在一个星期的体验中，美团外卖、饿了么、百度外卖都没有出现餐品包装漏油，或是餐具盒破裂的情况，整体包装完好。 但从餐具包装的小细节上还是能看出三者之间的差距。在7次的体验中，百度外卖的餐具都是独立包装，筷子、餐巾纸齐备，比较卫生。饿了么和美团外卖大多是一次性筷子，包装比较随意。 以两次比较有代表性的外卖体验为例，云海肴(中关村店)和九头鹰(亚运村店)在三家外卖APP都有入驻，美团外卖和百度外卖的云海肴餐具包装要明显好于饿了么，前者的包装中，筷子、湿巾、纸巾、牙签等齐备，而饿了么只有一次性筷子和纸巾。 百度外卖在九头鹰(亚运村店)的餐具包装最贴心，筷子和纸巾都是独立包装，外包装上还印有公司LOGO。饿了么和美团外卖则只有1次性筷子和质感粗糙的纸巾。小编拿到外卖时只想说，九头鹰怎么说也是土豪特供行列的，纸巾包装能不能走点心。 总结： 通过7次的点单体验，小编发现，尽管外卖O2O平台的价格战时代已经过去，但3家平台之间的竞争仍然十分激烈。大规模的烧钱，将用户的消费习惯培育起来以后，可以明显感觉到，原来依靠大规模补贴获得的用户正在逐渐流失。先前依靠大规模的补贴，饿了么、美团跑马圈地将百度外卖远远甩在身后，而就目前来看，百度外卖已经在诸多方面表现出后来居上的态势。 随着消费者逐步开始注重品质，坚持锁定白领用户，主打品质路线的百度后劲十足，无论是在“头部商户”数量还是物流配送方面均显示出强大的力量。 去年整个O2O领域就是一场你死我活的烧钱圈地战，不过随着BAT巨头的深入，这场争夺战如今更像是一场旷日持久的保卫战。对于外卖O2O平台而言，单纯依靠对B端和C端的强力补贴而获得用户亲睐的打法已经成为过去，对服务质量与品质的提升才是长久之道。

在团购大潮席卷世界的时候，拉手网创始人吴波和满座网创始人冯晓海就曾先后表示以商品为主的团购模式不会长远，团购的核心模式应该是把线下的服务和线上资源结合。而几年后，以线下服务集合线上资源为主要模式的O2O却让传统意义上的团购几尽消亡。 近日有消息称，随着美团点评的合并，其对团购商户的要求变得更加“苛刻”，婚纱、餐饮、按摩、足疗、KTV、美甲、理发、会所、健身等行业的商户均被美团点评要求缴纳数额为5000元至20000元/年不等的上架费，部分行业还需捆绑数千元的商户通以及推广费。除此之外，美团点评将上述行业的团购抽成比例从合并前的1%-6%提升至10%-15%，部分原团购抽成比例为12%-15%的行业，也被提升至15%-18%。 对此，美团回应称是“在综合了用户的消费体验和习惯、商家权益、行业规范之后，做出的正常业务调整。”“对于个别销售采取‘强制收费、否则下架’的情况，一直是美团大众点评坚决杜绝的，也无上架费之说。” 一位美团内部人士则对腾讯科技表示：“对于美团而言，去团购化将成为常态，在团购中积累下来的线下用户合作关系将平移到美团外卖、猫眼电影等多个O2O子品牌中。” 这意味着团购行业最后一个重量级玩家也将逐渐放弃这个领域。 去团购化加速 团购的故事始于2010年春天，在短短的几年里，团购就经历了资本宠儿、千团大战、IPO折戟、资本寒冬、裁员关站、移动兴起等等一系列过山车式的发展，这个行业也从原有的单一独立团购网站，开始增加至电商网站内的团购频道甚至复合型团购交易平台等多业态共存的态势。 时间到了2015年，团购行业开始向O2O概念升级转变，O2O的春风吹向了包括餐饮外卖、电影、酒店在内的许多细分行业。尤其是在餐饮行业，后出现的百度外卖、饿了么等餐饮领域的细分产品，对原有的团购模式造成了强烈冲击。 转型显得势在必行，2015年，美团点评、糯米等团购网站高调宣布转型，主要思路都是去团购化。据介绍，所谓去团购化并不是完全抛弃团购业务，而是团购模式逐渐退位为本地生活服务消费模式之一，把原有业务升级为综合的O2O服务提供商。 去年4月，大众点评正式上线闪惠功能，这一更符合线下消费场景的方式甚至被点评推举到公司战略的高度，点评想用它来颠覆团购。 事实证明闪惠确实比团购更符合到店消费的场景。闪惠上线仅仅四个月后，闪惠就帮助点评攻下全国33个城市成为市场份额第一，并且多个城市的闪惠交易额占比超过了团购。 美团CEO王兴则在多年前就提出了“T战略”，即以团购作为横线，纵向进入包括电影、酒店旅游、外卖等细分领域。 其中美团在去年7月对整个组织架构的调整（包括设立外卖配送和酒店旅游事业群、到店事业群，成立全资子公司猫眼文化传媒有限公司）被看作是去团购化发展的重要转折点。美团进入酒店业态的做法是以预订为主，而外卖业务更是没有团购的影子。 对于百度糯米的O2O业务来说，团购只是其中之一，此外还有到店付、储值卡、代金券等产品。 以餐饮行业为例，除了给商户带来海量用户外，百度糯米还为商户提供了集在线预订、排队、点菜、外卖等流程服务，代金券、储值卡、信用支付等金融服务，食材供应链、员工招聘管理等企业经营服务，并提供线上线下会员CRM管理、大数据个性化营销服务等一系列组合拳，以技术化O2O为商户赋能。 糯米还发布了“会员＋”机制加速O2O业务的去团购化，并试图与商户共享客户信息，帮助商户建立自己的线上会员体系，培养忠实用户，实现商家与平台互惠共赢的局面。 事实上，团购市场已经从多年前的疯狂转到了更为理性的阶段，对于消费者而言，除了看重价格优势，也会希望通过平台的多项功能满足自身需求。 团购的剩余价值 作为PC互联网时代的产品，团购在移动互联网市场环境下正在迎来黄昏。各个平台去团购化的动作是表象，真正原因实则是团购的诸多弊病。 团购对于商家品牌的伤害是团购行业需要破局的最重要原因之一，“商家对于团购其实是恨大于爱的。”大众点评创始人张涛曾如此认为。团购对商家品牌伤害很大，而且随着时间推移，商家对于团购的憎恨度会越来越强，买团购券的通常是为了便宜而走复杂流程的消费者，这对商家而言没有黏性和长期发展力。 江边城外是早期参与闪惠功能的商家。其总经理孟洪波(微博)称，江边城外烤全鱼已经是个知名品牌，每到就餐高峰期，门店内外都是排位的顾客，如果江边城外提供团购服务，势必将这些本来的正价群体导向了团购人群，损害了品牌利润。同样，这也是海底捞始终不做团购的原因之一。 百度糯米副总经理傅海波则认为，团购时期大家都在做爆款、特价菜、套餐，所有服务是定制化的，一方面平台运营效率低，另一方面商户的长期利益会受损。 随着到店付、储值卡、代金券等新的方式出现，这些形态可以帮助用户实现全场消费，储值卡可以帮助平台积累会员、沉淀品牌。而这些才是商家更为看重的东西。 百度糯米的数据也证明了去团购化方向的正确性。其负责人对腾讯科技表示，其数据显示，用户使用“到店付”支付的金额增长迅猛，储值卡支付流水增速也很不错，而团购、代金券等支付金额在不断下降。 不过，尽管团购已经基本结束，但毋庸置疑的是，对于新商户和频次不高的商户来说，团购仍然不失为一个吸引更多用户的好办法。 百度糯米也仍然相信团购仍会在一些特定的行业或品类占据一小部分比例。其负责人对腾讯科技表示，总体来看，团购将主要作为一种拉新方式，用来做些促销活动，如新品推荐、招牌品类推进，以吸引用户，成为商户吸引客流的一种专项工具，与其他产品与服务形成O2O组合拳。 4年前，团购行业展现出了任何一个行业都未曾有过的发展速度。但当热潮消退、理性浮现、O2O巨头入侵时，曾经骄傲的飞鱼不得不接受也不得不接受慢慢隐去的命运。

5月21日消息，历经坎坷在香港成功上市，仅仅15个月后，万达商业宣布私有化，很多人对此不解。万达集团董事长王健林日前在参加央视《对话》专访中，首次谈及万达商业私有化的问题。他表示，万达商业估值太低，对不起股东和投资人，一定要私有化。 王健林指出，万达商业上市仅仅一年半又私有化退市，一定要付出比上市更高的成本。坚持私有化原因可能是多种多样的，最核心原因有两点。 第一，价值被严重低估。万达商业不同于一般的房地产公司，注意看财报，去年净利润构成当中35%来自于固定租金业务，就是说来自于租赁业务已经有1/3。再往前年看是30%，那就意味着每年增长5.2%，今年至少超过4成的净利润超过租金行业，不能用简单的房地产公司估值，我们香港股指只有不到5倍，市值还低于净资产，所以这种低估值让我们无法忍受。 “我做了很多的行业，有多少次投资，很多朋友跟着我一起投资，每一单赚着很开心，唯一这一单，跟着我的朋友亏钱了。这是很重要一点，不能对不起我的朋友和股东。所以我们一定要私有化。”王健林介绍说。 第二，这次私有化创造了一个全球新的模式。王健林指出，几乎所有的私有化都是由大股东发起，而且大股东收购，但是这一次大股东没有拿一分钱，我们不参加这次私有化。所有私有化的钱，我不借钱，我也不负债，首先协议签得很清楚，不为这些投资者担保，你们看好，自己进来，我们不承担任何费用。 因为我本身在公司里的股份占六成，集团个人已经超过绝对多数，再私有化，个人在公司里占比太高了，不符合我们今后一贯的战略。

2016年5月14日，国际反假联盟（IACC）宣布阿里退出反假联盟，这一决定受到多个欧美品牌的拥护，究竟是什么原因令阿里突然间成为众夫所指？最初反假联盟又为何接纳阿里成为会员？本文将还原阿里退出反假联盟事件始末。 一、阿里退出反假联盟——事件还原 国际反假联盟是全球最大的反假冒侵权非营利性组织，其主要同全球政府机构及行业伙伴合作，通过法规、政府、民众教育等途径来加强知识产权保护。2016年4月13日，阿里巴巴集团正式宣布加入IACC，成为其首个电商成员，并称要做行业标杆，但得知阿里加入反假联盟后，会内成员纷纷表示不满逼阿里退出反假联盟，尽管期间国际反假联盟试图通过发表声明平息会员情绪，但仍未奏效，直至5月14日，IACC宣布阿里退出反假联盟，成员抗议事件才有所缓和。 二、阿里退出反假联盟——退会内幕 阿里退出反假联盟内幕的是什么？国际反假联盟理事会说明了原因，“鉴于会员的关切，该机构将暂时取消一种新设立的会员资格”，阿里正是通过这种资格的设立加入了国际反假联盟，此举可能还会影响到其他两家新加入的公司。 阿里加入反假联盟后，美联社介入调查，其发现国际反假联盟主席自阿里巴巴2014年在美上市以来便持有该公司股票，与阿里高管联系密切，曾让家人参与联盟的日常工作。 此外，该联盟部分会员公司认为阿里巴巴是全球最大的假货市场，并对反假联盟的诚意表示怀疑，逼着阿里退出反假联盟。 三、阿里退出反假联盟——大牌纷纷退出逼宫 继2016年4月，Michael Kors退出国际反假联盟后，意大利时尚品牌GUCCI、蒂芙尼日前也宣布退出。前两家品牌退出IACC的原因都是IACC未让阿里退出反假联盟。业内人士透露，Michael Kors在4月底宣布退出时，就有约20个知名品牌暗地里支持行动。 另外，有消息称国际反假联盟此前曾收到一封匿名电子邮件，邮件要求阿里退出反假联盟，还威胁称，如果不取消阿里会员资格，将会有大量IACC成员退出该组织。 四、阿里退出反假联盟——当初反假联盟为何接纳阿里？ 从以上来看，阿里退出反假联盟似乎是大多数会员所希望的结果，既然如此，为何当初国际反假联盟接纳阿里巴巴成为会员呢？国际反假联盟董事会主席提到，之所以接受阿里，是因为此前阿里巴巴在合作项目MarketSafe中的表现得到了国际反假联盟的肯定，当时16万件违规商品被下架，将近5000个卖家账户被查封。 五、阿里退出反假联盟——阿里在联盟中扮演什么角色？ 阿里巴巴退出反假联盟前，在会中的角色为general member，这类成员权利受限，不担任任何领导职位，在组织中没有投票权。 general member的申请者必须通过董事会的审核，子公司也要一起对抗假货流通。另外，国际反假联盟董事会将对general member的积极性、责任心进行年审，不合格者将被取消成员资格。 六、阿里退出反假联盟——阿里为何想要加入反假联盟？ 既然在反假联盟权利受限，阿里为何还愿意加入反假联盟？业界认为，对于阿里自身来说，加入国际反假联盟是时势所趋。与全球品牌方、零售商的有效合作既有利于优化全产业链，也有助于维护阿里巴巴电商交易平台的商业信誉。 从阿里巴巴入会到被清退仅一个月，事件演变之快不禁令人唏嘘。对此，网友们也表达了自己的观点。 七、阿里退出反假联盟—— 谁之过？ 网友堂吉伟德表示，对阿里退出反假联盟一事不必妄自菲薄，阿里巴巴声称对网上售假零容忍，但要让假货彻底断绝尚需时间。此外，除了国外相关组织对中国固有的歧视与偏见之外，渠道之争的商业利益亦是造成反假联盟清退阿里的巨大推手。 也有人认为，IACC是全球反假冒侵权非营利性组织的“龙头老大”，拥有250余个成员。权衡利弊，与深陷假货泥沼的阿里相比，成员大规模退出必将造成更大的损害。 抛开全球经济问题来看，对于消费者而言，反假联盟清退阿里这件事，更多的还是市场环境与执法层面的反思。2015年底，国务院办公厅印发《关于加强互联网领域侵权假冒行为治理的意见》重点打击电商平台假货。然而，除法律的约束外，还需商家和买家共同努力，从自身做起，不造假、不售假、不买假货，只有这样才能从源头上打击假货。

据法国警方消息，昨天巴黎蒙田大道的Chanel珠宝精品店遭遇了抢劫，抢劫商品总金额尚未明确。 警方透露，三名犯罪嫌疑人持枪抢劫，商店玻璃被击碎一地，目前三名犯罪嫌疑人在逃，并未有人员伤亡。 法国媒体报道，该盗窃案件于当地时间中午时间12:15，据目击者表示，犯罪嫌疑人手持斧头以及手枪，他表示幸亏有同伴在车上及时营救，他才能及时逃离现场避免受伤。 这起抢劫案已经是这三周内第二起奢侈品店铺遭遇抢劫的案件了。4月28日，犯罪分子开着一辆SUV车闯入Chanel精品店并抢走超过30万欧元的商品。 上个月，犯罪分子瞄准了皮革制品商品，而这一次，他们则看中了更贵重的珠宝以及腕表。Chanel发言人表示，目前暂未确定涉案金额，但目前警方已经展开调查。 近几年来，法国出现了许多起珠宝抢劫案，最近几个月中，法国高端珠宝品牌Chopard也遭遇了两次抢劫。 其中一起发生在去年12月，犯罪分子在光天化日之下进入Chopard门店抢劫，并抢走了价值100万欧元的珠宝。另外一起则发生在今年2月，犯罪分子手持短枪并携带手榴弹进入Chopard门店进行抢劫。 巴黎市中心广场拥有高密度的豪华珠宝商店，因此巴黎市中心广场也被誉为戒备最森严的地方。

据WWD消息，总部位于香港的奢侈时尚品牌代理商Bluebell集团已收购拥有70多年历史的法国高级时尚品牌Carven大量股权，不过交易双方没有透露收购的价格。 该集团2012年成为Carven大中华区代理商，并在次年把该品牌引入内地，目前在北京和上海各设有两家独立门店，Bluebell集团一直看好Carven的前景机会，早在2011年已购得少量Carven股份。 有消息透露，Bluebell集团将任命其时尚总监Sophie de Rougemont为品牌新CEO, 原CEO Henri Sebaoun将转任总经理并向Sophie de Rougemont汇报，本周内预计公司将公布正式任命消息。Henri Sebaoun曾是法国SociétéBéranger公司的高管之一，SociétéBéranger公司于2008年买入Carven。 品牌创始人法国设计师Carven夫人去年去世，她于1945年在巴黎推出品牌，曾携带设计作品环游世界，在时装界有着深远影响。是继Elsa Schiaparelli和Gabrielle Chanel之后少有的成功巴黎女装设计师。 Bluebell集团诞生于法国，目前总部位于香港，在上海设有办事处，是一间专注于亚洲地区时尚、香水、美食和家居品牌的家族控股公司，在亚洲拓展业务已有50多年历史，迄今为止，成功地代理了50余个世界知名品牌。该集团首次把Louis Vuitton、Lanvin、Jimmy Choo以及Paul Smith引进亚洲市场，1993年该集团在中国开设了首间Louis Vuitton专门店。 自2008年被SociétéBéranger公司收购后，Carven品牌在艺术总监Guillaume Henry和CEO Henri Sebaoun的带领下进行革新，Henri Sebaoun将其定位为一个现代化的品牌，品牌已任命了三名设计师接替Guillaume Henry的职位，Alexis Martial和Adrien Caillaudaud被任命为女装系列的艺术总监。 有分析评论指出，在经济增速趋缓和政府反腐措施的影响下，近年中国的奢侈品需求正在放缓，据最新一季度财报显示，顶级奢侈品牌如LV,Prada在华业绩失色，随着消费者口味的转变，一些二线奢侈品牌看到了中国的市场机会。

B2B电商在国内也已经发展了十多年了，阿里巴巴、慧聪网、一呼百应、敦煌网等等都是在十年前出现并逐步壮大发展起来的，虽然B2B电商发展暂时是没有B2C、C2C那么火，那么B2B的未来发展又会怎样呢？ 根据中国国家统计局对外公布的数据，中国220多种工业品产量居世界第一位，制造业净出口居世界第一位，制造业仅增加值就在世界占比达到20.8%。 联合国工业发展组织资料也进一步证实这个事实，目前中国工业制造业净出口居世界第一位。按照国际标准工业分类，在22个大类中，中国在7个大类中名列第一，钢铁、水泥、汽车等220多种工业品产量居世界第一位。中国在2011-2013年这三年内消费的水泥重量，超过了美国过去一个世纪的水泥消费总量。 巨大的体量带来了经济的飞速增长，当然也带来了严重的产能过剩。而多数传统行业在采购和交易流程上却还延续着过去二十几年前的老习惯，信息化和系统化程度非常低，库存消化时间长，商品信息不规范，大量的人力和时间甚至都耗费在了交易的路程上，提升效率的产业升级迫在眉睫。 B2B电商也就是在这种情况下，在用户已经被互联网消费市场培养了扎实的使用习惯下，凭借互联网最为擅长的标准化交易流程、提高交易效率、系统化交易数据进入资本和市场的视线。 目前的B2B电商正逐步进入爆发期。在大公司层面，巨头如阿里巴巴、一呼百应等，也开始通过创新、投资、合作涉足B2B交易；在创业公司层面，B2B电商正在逐渐加快进入成熟期的脚步。  

中国“互联网+产业”智库、国内知名电子商务研究机构——中国电子商务研究中心(100EC.CN)发布《2015年度中国电子商务市场数据监测报告》。 报告显示，2015年，中国电子商务交易额达18.3万亿元，同比增长36.5%，增幅上升5.1个百分点。其中，B2B电商交易额13.9万亿元，同比增长39%。网络零售市场规模3.8万亿元，同比增长35.7%。 以下为该B2B市场份额情况 据中国电子商务研究中心监测数据显示，2015年，B2B电子商务服务商市场份额中，阿里巴巴排名首位，市场份额为42%。 接下来排名为：环球资源(深圳环球资源网络服务有限公司NASDAQ:GSOL))、慧聪网(北京慧聪国际资讯有限公司(HK.8292))、上海钢联(上海钢联电子商务股份有限公司(300226,SZ))、焦点科技(焦点科技股份有限公司(002315,SZ))、环球市场(环球市场集团(亚洲)有限公司)、网盛生意宝(浙江网盛生意宝股份有限公司(002095,SZ))分别位列二~七位，分别占比5%、4.2%、3.7%、2.2%、1.7%、0.8%，其他40.4%。(注：从2015年开始，市场份额只核算中国B2B电商服务商营收规模，涵盖平台的会员费、广告费、交易佣金等收入，不包含运营商自营营收。) 对此，中国电子商务研究中心B2B与跨境电商部主任、高级分析师张周平分析认为， 1)2015年，中国B2B电商服务商市场份额占比中，7家核心企业占比为59.6%，市场竞争格局未发生明显变化。随着大量垂直类涉及多领域的B2B平台出现，新兴企业开始不断蚕食市场份额。也使得老牌B2B巨头企业增加压力，纷纷完善服务体制提高运营效率，在服务深度和服务广度层面均有加强。 2)阿里巴巴继续领跑B2B市场，市场份额同比上升3.1%，业务复苏态势强劲。2015年推出全球货源平台，打造集线上商品展示、交易的综合服务平台，启动“实力商家”项目，重点扶持实力商家。其国际市场的小额批发业务发展十分迅猛，平台展示出新的活力。 3)环球资源排名第二，市场份额同比上升0.2%。2015年公司进一步整合网站及展览会服务，更加专注于帮助全球买家从海量的网上产品信息中搜寻并甄别重要且具创意的新产品。主要的举措包括：推出分析师推荐栏目、电子展设立创客空间展区和相关研讨会。 4)慧聪网排名第三，市场份额同比上升0.42%，2015年公司加快构筑产业链条，收购中关村在线、中服网络等垂直电商，其依托资本优势展开了对垂直细分领域的深入涉足。并全力转型2.0时代，布局金融物流，力争实现在线交易。 5)上海钢联市场份额同比下降14.8%，2015年，公司旗下钢银电商挂牌新三板，在线上交易端大力发展钢银平台的同时，积极布局支付结算、仓储物流、数据、金融服务等领域，逐步形成包括信息流、物流、资金流在内的交易闭环。 6)焦点科技市场份额同比上升0.2%，作为以出口为主的B2B电商，主要业务收入在跨境B2B。已在外贸服务、海外仓库、渠道流量、金融服务等方面初步完成布局，跨境业务将逐渐发力。跨境电商服务正起到了较好的效果，提高了客户粘性，互联网保险超预期增长，公司具有先发优势。 7)环球市场市场份额同比上升0.3%，公司有独特定位的商业模式，针对国际优质买家创造性推出GMC“环球制造商”标准，为买家在中国采购筛选优质的制造商，同时帮助优质制造商展现实力。 8)网盛生意宝市场份额同比上升0.2%，经过多年努力，生意宝在大宗化工品的上下游客户、银行、仓储物流进行了大量的资源整合工作。公司基于化工、纺织行业多年积淀、“小门户+联盟”行业资源以及权威数据平台生意社，筹备多年的大宗商品线上现货交易平台“网盛大宗”目前已处于测试运行期。公司乘大宗品B2B行业转型变革之风，顺势延拓交易服务平台，各环节布局基本完善，交易平台正式上线后基本面将迎来质的飞跃。

5月20日，“微信红包”今日发布声明称，5月20日期间，普通1对1红包单个最高金额调整为520元。 5月20日，因为其谐音“我爱你”受到网友追捧，成为一个情人或好友表达爱意的网络节日，互发微信红包也成为庆祝该节日的一种方式。 5月20日，网友比较热衷的微信红包数额包括5.20元、52.0元等，但因为微信红包对金额的限制，最高只能发200元，用户无法发送520元的红包。微信红包今天的特例，应该也是基于此考虑。 以下为微信红包的声明： 关于5月20日临时提高普通1对1红包限额的说明 520节日来临，为了方便小伙伴们发红包表示祝福，5月20日00：00--23：59期间普通1对1红包单个最高金额调整为520元，希望小伙伴们玩的开心。